Alianzas estratégicas e internacionalización empresarial. Análisis comparativo de dos empresas: Freixenet y Arcor

Nadia Suárez Prada^*

Introducción

El término globalización está presente en cualquier ámbito de la vida actual, en el que las barreras de todo tipo van desapareciendo en favor de una "aldea global". Desde el ámbito empresarial, este concepto está latente y de él no se puede escapar ni puede permitirse ignorar ningún tipo de organización, ya que, independientemente hablando de tamaño empresarial, producto o servicio ofrecido, etc, el telón de fondo es el de un mundo cada vez más globalizado. Los mercados cerrados están tocando fondo, nos movemos hacia un derrumbamiento de fronteras en todos los sentidos.

El papel dominante que, igualmente, está adquiriendo la tecnología ejerce gran presión de cambio sobre las estructuras empresariales, en cuanto a forma de gestionar, de manejar los recursos humanos, de concebir la calidad, etc.

Para que una empresa tenga éxito hoy en día, es necesario que sea consciente de la necesidad de operar en el contexto global, de que desarrollarse a nivel doméstico le va a resultar insuficiente y de que incorporarse en este ámbito le va a suponer un agrandamiento muy importante en su campo de visión, en cuanto a adaptación a nuevos lenguajes, espacios geográficos, culturas,... , es decir la necesidad de un conocimiento de la realidad internacional. Esto se traduce en el hecho de que la empresa se tendrá que internacionalizar.

Aparece, dentro de lo que es la gestión empresarial, la necesidad de cooperación, cuando antes solo se realizaba el enfoque hacia el competir. Con el avance feroz de las nuevas tecnologías, se ha ido evolucionando hacia la idea de que el aprovechamiento de los recursos y capacidades de compañías externas a la propia organización facilitarían el avance y la innovación, el ser más eficientes. La interdependencia tecnológica crece paralelamente a la integración de los mercados, lo que precisa una cada vez mayor cooperación. La idea que subyace es centrarse en los aspectos en los que sobresalimos y utilizar lo que otros han desarrollado o pueden hacer mejor. Saber de qué forma competir será fundamental, pero cooperar con otras organizaciones, incluso de la propia competencia, será un requisito relevante para lograr el crecimiento, que, en síntesis, es lo que ha de buscarse para sobrevivir en este nuevo marco. En este sentido, la utilización de alianzas estratégicas va a jugar un rol fundamental.

Con esto puede percibirse que tanto la internacionalización de la empresa como la utilización por parte de esta de alianzas estratégicas van a ser dos constantes en el mundo empresarial globalizado, por lo que se pasará a continuación a examinar ambos conceptos y concatenarlos después en la práctica real con ejemplos de casos concretos.

Alianzas estratégicas

Comenzando a estudiar la alianza estratégica, podría definírsela como la asociación por parte de dos o más compañías con intereses comunes, que cooperan, bajo una estrategia subyacente de negocios, por una necesidad mutua, compartiendo riesgos y capacidades para alcanzar un fin común.

El amplio abanico de socios que puede abarcar una alianza incluye clientes, proveedores, competidores, distribuidores, universidades y empresas de otras industrias. Con ellas, se puede lograr la disposición de una cantidad de recursos y el desarrollo de capacidades mayor que con cualquier otra actividad externa. Considerando que hasta las empresas más pequeñas podrían posicionarse al nivel de las más grandes y relevantes dentro de una industria con una utilización correcta y eficiente de alianzas estratégicas, cada empresa debería adaptarse a los nuevos términos dejando atrás ideas más tradicionales.

De entre los posibles socios en la celebración de alianzas, se ha incluido a los competidores. Esto rompe con los modelos tradicionales de operatividad en los mercados, cuando estos eran cerrados. En el nuevo ámbito en que nuevos recursos externos a la organización se hacen imprescindibles, la búsqueda de éstos no puede excluir a la competencia. Es más, la cooperación en este sentido puede llegar a grandes avances teniendo en cuenta que las empresas de una misma industria poseen muchas características comunes que otorgan más oportunidades para estrechar vínculos que con otras pertenecientes a sectores ajenos.

Existen diversas versiones de alianzas estratégicas en función de quién sea el asociado, el fin de la alianza, la fuerza del compromiso y el control que posea cada socio, etc. Lo que sí es común a todas ellas es el aspecto fundamental de que se apoyen en una estrategia clara y el considerar que se formulan para llegar a una estrategia más amplia.

La creación de alianzas estratégicas supone un medio para la internacionalización de la empresa. En el ámbito tradicional, con barreras de entrada, cerrazón de los países, se utilizaban alianzas para poder acceder a determinados mercados con aranceles o culturas muy diferenciadas. Pero en un escenario de tecnología punta y ausencia de fronteras, las alianzas que pueden utilizarse como medio de internacionalización han de evolucionar hacia lo que se ha dado en llamar alianzas globales, donde se coopera con socios que no han de ser muy diferentes y donde se busca una coordinación para actuar en el mayor número factible de países.

Proceso de internacionalización empresarial

Como ya se ha comentado, la internacionalización de la empresa es un hecho en el modelo económico global que rige en la actualidad, aunque actos de internacionalización se constatan antes de que surgiera la globalización. Mismamente, el que una empresa exportase o importase ya suponía la apertura de una ventana al exterior. Pero conforme se ha ido produciendo la integración económica a escala mundial, estos procesos internacionalizadores se han vuelto mucho más complejos y, lo que es más importante, imprescindibles para ocupar un lugar en el mercado global.

La complejidad que ha ido adquiriendo la operatividad a nivel internacional tiene numerosas explicaciones y puntualizaciones, como son, por ejemplo:

• La creciente innovación tecnológica, que ha provocado una interdependencia entre países y mercados, para poder incorporar los constantes cambios a las estructuras empresariales.
• La cultura y costumbres de los distintos países, han demostrado que dentro de un ámbito global, existen grandes diferencias como determinados parámetros de demanda para cada espacio geográfico.
• La velocidad de los flujos financieros entre los países y las distintas versiones de instrumentos financieros internacionales.
• La dificultad que entrama la gestión y administración de estas modernas organizaciones, radicadas en numerosas posiciones geográficas y, con mucha frecuencia, alta diversidad en la cartera de negocios.

Al ir derrumbándose cada vez más barreras y al ir incrementándose el número de participantes y negocios en el plano internacional, se camina hacia una creciente rivalidad competitiva que obliga a las empresas de todo tipo y origen a modificar sus procedimientos de actuación, adaptándose al nuevo ámbito económico y empresarial.

Se han realizado estudios a partir de la realidad mercantil que han llevado a determinar pautas comunes en los procesos internacionalizadores de las empresas. J.C. Jarillo y J. Martínez Echezarraga: "Estrategia Internacional. Más allá de la exportación", Mc Graw Hill, 1997) han diferenciado cinco momentos claves en este sentido, para empresas de consumo, en general, que podría adaptarse fácilmente a otro tipo de negocios:

-  Exportaciones ocasionales. Aquí aún no se ha iniciado formalmente el proceso.

-  Exportaciones experimentales. Todavía no se compromete a largo plazo con el mercado internacional.

-  Exportación regular. Se comprometen ya una serie de recursos y capacidad de producción importantes para acometer con los mercados externos.

-  Establecimiento de filiales de venta. Supone realizar ya una importante inversión en la actividad internacionalizadora y se produce cuando ya hay un mercado importante para sus exportaciones.

-  Establecimiento de subsidiarias de producción. Supone la cima de la internacionalización y el comienzo de la empresa multinacional.

Si bien lo anterior entraña aspectos teóricos, y numerosos casos reales exitosos pueden no seguir estas pautas, es importante señalar que aterrizar en un mercado foráneo entraña una gran complejidad. Lo fundamental a tener en cuenta es que la entrada en mercados ajenos a nuestra cultura, costumbres, lenguaje, condiciones político-económicas, ha de suponer una actuación sigilosa, bien estructurada y estudiada.

Seguidamente, se hará una visión de la realidad empresarial con el ejemplo de dos compañías, con aspectos comunes en cuanto a su estructura y forma de entrada en mercados extranjeros.

Freixenet y Arcor

Freixenet y Arcor son dos empresas, española y Argentina, respectivamente, que han llevado a cabo un proceso internacionalizador a muy grande escala, consiguiendo posiciones en todo el mundo, con una estructura de capital en ambas cercano al 100% nacional y que han logrado mantener su carácter de empresas familiares, a pesar de su arrolladora expansión internacional.

Las dos compañías, una dedicada a la elaboración y comercialización de vino espumoso, Freixenet, y la otra, Arcor, perteneciente al sector de las golosinas y alimentación, han mantenido siempre una gran predisposición a crecer y expandirse más allá de sus fronteras de origen.

En el caso de Freixenet, empresa fundada en 1861 en la región catalana del Alt Penedès, esta vocación se remonta a sus orígenes, donde ya comienzan con exportaciones esporádicas en el primer cuarto de siglo, fijándose primeramente en EEUU. En los 50 comienza su instalación en Europa, tomando como primer destino Gran Bretaña y a partir de los 70, cuando se consolida definitivamente en el mercado español, procederá de manera ininterrumpida a posicionarse por todo el mundo. Su estrategia global se ha visto favorecida por la interacción de factores internos y externos, esto es, el compromiso interno del cuerpo directivo a elaborar un producto de alta calidad que llegase a todos los destinos posibles, unido a la existencia de importantes mercados potenciales.

Arcor por su parte, cuya fundación se ha establecido en 1951 (aunque la actividad ya comienza en 1924, con una panadería en Arrollito- Córdoba-), la estrategia global ha estado latente en su política desde los 60, cuando comienzan sus primeras exportaciones por la zona del Mercosur. El propósito seguido por la compañía es el de mantener siempre mercados abiertos para colocar sus líneas crecientes de productos y considerar como su mercado el mundo. Hasta los 90, se centró en los mercados latinoamericanos y a comienzos de década ya amplía sus fronteras internacionalmente.

La utilización de alianzas estratégicas ha resultado necesaria para ambas firmas como instrumento de entrada y operatividad en los mercados foráneos. Estas han jugado un papel fundamental en dicho proceso internacionalizador, destacando las celebradas para la producción y para la distribución. La importancia de éstas queda plasmada con el caso de Freixenet, en donde se tenía la creencia de que su utilización no se ajustaba muy bien con la política expansiva de la compañía y donde, sin embargo, se celebraron en numerosa cuantía, tanto de producción, como para facilitar y posibilitar la comercialización y distribución en numerosos mercados en los que se iban adentrando. Su planificación de actuación expansiva consistía en ir implantando filiales en otros países.

Ambas compañías se podrían considerar multinacionales, atendiendo a la clasificación realizada por Porter, respecto a estrategias de internacionalización empresarial, explicado por sus características de baja concentración física de actividades y alta coordinación de las mismas.

En cuanto a los cuidados que hay que afrontar para penetrar en mercados ajenos al nacional, tanto una organización como la otra han sido conscientes de ello y, a pesar de sufrir en diversas ocasiones de sus propios errores o de los errores ajenos, han tratado de desarrollar sus actuaciones de manera acorde con el estadio del proceso internacionalizador en el que se encontraban. Cada fase del proceso requiere unas inversiones determinadas, una utilización de recursos humanos y financieros y un nivel de adaptación al mercado que, si no son los adecuados, pueden suponer importantes trastornos.

A modo de conclusión, respecto a la importancia de ambas empresas en cada uno de los sectores en que operan y la posición conseguida por éstas en el marco internacional, cabe decir lo siguiente:

Freixenet es, actualmente, la mayor marca mundial de vino espumoso de calidad, incluyendo el champagne, llegando a exportar a más de 130 países, siendo sus tres mercados más importantes, EEUU, Alemania y Gran Bretaña.

Arcor por su parte, ha llegado a convertirse en el primer productor argentino de caramelos y principal exportador de golosinas del Mercosur, con posiciones en más de 100 países y con firmes propósitos de continuar expandiéndose.

El objetivo de continuar creciendo a nivel internacional es común en ambas firmas y, aun habiendo recorrido un camino tan complicado para conseguir la posición en la que se encuentran, permanecer y crecer en dicho terreno internacional supondrá un constante esfuerzo de innovación, inversiones, investigación, alianzas de cooperación, etc. Descuidarse en alguna de las numerosas variables de las que se está tratando podría suponer pérdidas millonarias y, lo que podría llegar a ser peor, pérdidas de imagen que podrían perjudicar en líneas de productos y negocios diferentes. Moverse en el terreno global entraña desafíos constantes que han de ser cumplidos para poder sobrevivir, y el propósito de destacar en este ámbito aún exige desafíos mayores, que, aunque asumiendo grandes riesgos, puede llega a ofrecer recompensas suficientemente atractivas que bien merecen las preocupaciones pertinentes.

Notas

^* Visitó nuestra Universidad Nacional del Sur durante septiembre y octubre de 2001 como becaria del programa de Cooperación Interuniversitaria entre España y América Latina (E-AL 2001) y se integró a un proyecto de investigación dirigido por el Mg. Raúl F. Ortiz sobre el uso de casos prácticos en la enseñanza de la Administración. A su regreso a España se graduó como Licenciada en Ciencias Empresariales en la Universidad de Oviedo.

Bibliografía
1. Jarrillo, José Carlos; Echezarraga, Jon Martínez: "Estrategia Internacional. Más allá de la exportación". Serie Mc Graw-Hill de management, 1997.
2. Canals, Jordi: "La internacionalización de la empresa". Serie Mc Graw-Hill de management, 1994.
3. Lewis, Jordan; "Alianzas estratégicas". Vergara, Buenos Aires, 1993.