Integración Formal del Modelo del Negocio con el Tablero de Comando

Marisa A. Sánchez¹ Vilma T. Mellado²

¹ Dra. en Ciencias de la Computación, Profesora Adjunta a cargo de la materia Sistemas y Modelos, Dpto. de Ciencias de la Administración, Universidad Nacional del Sur. Correo electrónico: mas@uns.edu.ar.
² Jefa de Administración de Procesos de Cooperativa Obrera Ltda. de Consumo y Vivienda. Secretaria del I.A.I.ES. (Instituto Argentino de Investigación de Economía Social). Tesista de Magister en Cs. de la Administración.

Resumen
La implementación exitosa de estrategias depende de un profundo conocimiento del ambiente organizacional. Luego, necesitamos técnicas de modelado para representar tanto estrategias así como sus relaciones con otros elementos organizacionales, y para sustentar su análisis. En este trabajo proponemos un marco que permite sintetizar un modelo de negocio y la definición estratégica. Consideramos la propuesta de Tablero de Comando para formular estrategias. En base a las extensiones de Eriksson y Penker para modelar negocios, formulamos nuevas extensiones. Las extensiones permiten integrar las definiciones en el Tablero de Comando con el resto de los componentes del negocio, y proveen un nivel de abstracción y detalle conveniente para el análisis.

Palabras clave: Modelo de Negocio; Tablero de Comando; Mapas Estratégicos; Unified Modeling Language.

Introducción

Una estrategia describe cómo una organización intenta crear valor para sus propietarios, clientes y ciudadanos. El mundo actual de los negocios es complejo y caótico. La implementación exitosa de estrategias depende de un profundo entendimiento del ambiente organizacional. Luego, necesitamos técnicas de modelado para representar tanto estrategias así como sus relaciones con otros elementos organizacionales, y para sustentar su análisis.

Más de una década atrás, Robert Kaplan y David Norton introdujeron el Tablero de Comando, un sistema de medición basado en la estrategia que permite traducir una estrategia a términos operacionales [Kaplan, 2000]. El Tablero de Comando organiza su sistema de medición en cuatro perspectivas. En cada perspectiva se definen objetivos o áreas clave para cada uno de los

aspectos que deben ser monitoreados. Cada área clave está asociada con indicadores. La Perspectiva Financiera incluye indicadores contables tradicionales; la Perspectiva del Cliente agrupa indicadores relacionados con la identificación de grupos objetivo para los productos de la compañía, e indicadores de marketing como satisfacción del cliente, retención, etc. La Perspectiva de los Procesos Internos del negocio incluye a todos los procesos relativos a la producción de productos y servicios. Finalmente, la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento incluye a todas las medidas relativas a empleados y sistemas disponibles para facilitar la difusión del aprendizaje y el conocimiento.

El modelo de las cuatro perspectivas del Tablero de Comando evolucionó a una representación conocida como Mapa Estratégico [Kaplan, 2004]. En el Mapa Estratégico, los objetivos están conectados en una relación causa-efecto que culmina en una relación para objetivos financieros. Un Mapa Estratégico, definido de acuerdo a la estrategia particular de la organización, describe su estrategia para crear valor.

La Figura 1 muestra un ejemplo de esta representación. Inicialmente, describimos la hipótesis de que los resultados financieros pueden ser alcanzados sólo si los clientes meta están satisfechos. La proposición de valor para el cliente establece que un mejor servicio creará valor diferencial a los segmentos meta. La perspectiva de los procesos internos incluye varios indicadores estratégicos conocidos. Y los activos intangibles que sustentan a los procesos internos están relacionados con la disponibilidad de sistemas de información (Análisis de Rentabilidad, Bases de Datos de Clientes y Sistemas de Seguimiento de Problemas).

Figura 1: Ejemplo de un Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico constituye un modelo visual natural y poderoso. Sin embargo, no incluye conexiones explícitas entre los componentes estratégicos (objetivos, indicadores) y otras entidades en la empresa tales como procesos, recursos, o productos. Por ejemplo, no hay información sobre qué procesos proveen datos para calcular indicadores. Por lo tanto, los modelos de negocios necesitan proveer los medios para expresar las relaciones entre la estrategia y el resto de las entidades del negocio, y para sustentar su análisis.

Un modelo de negocio constituye una representación del negocio mostrando los procesos o funciones de los departamentos o unidades organizacionales, sus relaciones, y los datos que se utilizan. Existen varias propuestas para construir un modelo de negocio [Bertolazzi, 2001; Medina, 1992; Schael, 1997; Yu, 1997] . Sin embargo, consideramos el trabajo de Eriksson y Penker [Eriksson, 2000] porque está basado en Unified Modeling Language (UML) [Booch, 1998], que es un lenguaje estándar para visualizar, especificar, desarrollar y documentar sistemas. Además, los modelos UML tienen un significado preciso, facilitan análisis de consistencia, y es posible derivar propiedades gracias a que la semántica de UML es formal.

Eriksson y Penker proponen describir un modelo de negocio incluyendo cuatro vistas principales: (a) una descripción de la visión, misión y estrategia; (b) los procesos; (c) los recursos, productos, servicios, unidades organizacionales; y (d) información dinámica relacionada con el comportamiento individual de cada recurso, y la interacción entre procesos. Cada vista se define usando extensiones basadas en UML. La visión global del negocio incluye una descripción de la estrategia general del negocio, define las metas, y los conceptos importantes usados en el negocio. Sin embargo, no se dan técnicas específicas para definir estrategias, las cuales son representadas usando una descripción basada en lenguaje natural. Con el objetivo de disponer de una notación para representar el sistema completo (modelo de negocio y estrategia), debemos ampliar la propuesta de Eriksson y Penker.

En este trabajo, describimos cómo representar un negocio y la estrategia basada en el Tablero de Comando utilizando UML. El modelo permitirá a los gerentes analizar sistemáticamente diferentes dimensiones del negocio.

Este trabajo está organizado como se describe a continuación. Las secciones 2 a 5 están dedicadas a ilustrar la propuesta para modelar una empresa y la definición de Tablero de Comando; en la Sección 6 incluímos las conclusiones finales.

La Vista del Negocio

La Vista del Negocio es el primer aspecto incluido en las Extensiones de Negocios de Eriksson y Penker. Incluye una descripción textual de la estrategia general del negocio, un Diagrama de Objetos para definir metas, y un Diagrama de Clases que representa los conceptos esenciales usados en el negocio. Sin embargo, como se mencionó en la Sección 1, no se dan técnicas específicas para definir estrategias. Luego, proponemos organizar parte de esta vista siguiendo la propuesta de Kaplan y Norton.

De acuerdo con la propuesta del Tablero de Comando definimos el Diagrama de Clases que se muestra en la Figura 2. La clase Tablero de Comando se relaciona con una o muchas instancias de la clase Perspectivas, y a su vez, por cada instancia de la clase Perpectivas tenemos una o varias Áreas Claves. Cada Área Clave es monitoreada de acuerdo a la definición de uno o más indicadores, y esto lo modelamos con la relación entre las clases Área Clave e Indicador. Representamos la relación causa-efecto entre Áreas Claves con una relación de dependencia que tiene como origen y destino la clase Área Clave. Observar el nombre de los roles en ambos extremos de la relación. Finalmente, un indicador está asociado a una expresión que puede ser un dato (un valor absoluto) o puede descomponerse en una expresión. La Figura 3 muestra un Diagrama de Objetos que ejemplifica la representación para indicadores.

La Figura 2 sintetiza nuestro modelo conceptual para el Mapa Estratégico. Como ilustración del modelo conceptual, en la Figura 3 mostramos (en forma parcial) nuestra representación UML del Mapa Estratégico de Kaplan y Norton de la Figura 1. Observar que especificamos los conceptos utilizando un Diagrama de Clases, y representamos el modelo particular para un negocio utilizando un Diagrama de Objetos.

Figura 2: Modelo Conceptual del Tablero de Comando (Diagrama de Clases)

Vista de Procesos

La Vista de Procesos es el corazón del modelo del negocio. Describimos esta vista utilizando Diagramas de Procesos. Un Diagrama de Proceso es un Diagrama de Actividad UML que incluye estereotipos para describir actividades, sus interacciones, recursos necesarios, resultados, y objetivos vinculados con el proceso.

Necesitamos integrar esta vista con las entidades definidas en el Diagrama de Mapa Estratégico. En particular, queremos incorporar en el Diagrama de Procesos propuesto por Eriksson y Penker, la información sobre indicadores. Dibujamos instancias de la clase Indicador y las vinculamos con el proceso utilizando una dependencia estereotipada a <<registrar>> (esta relación implica que los datos para calcular los indicadores pueden obtenerse en este proceso). Como ejemplo, considerar los procesos incluídos en la Figura 5.

Esta información sustenta la implementación de un Tablero de Comando: documenta qué datos deben obtenerse. Además, desde un punto de vista ejecutivo, muestra qué procesos impactan en cada indicador estratégico.

Figura 3: Diagrama de Mapa Estratégico (Diagrama de Objetos)

Vista Estructural del Negocio

La vista Estructural del negocio muestra la estructura de recursos, productos, o servicios, y la información en el negocio, incluyendo la organización de la compañía (por ejemplo, divisiones, departamentos, secciones) [Eriksson, 2000]. Los diagramas UML usados para documentar esta vista son Diagramas de Clases y de Objetos. Los Diagramas de Clase muestran la estructura principal; los Diagramas de Objetos muestran la organización en un instante específico del tiempo.

Proponemos agregar en los diagramas de Objetos relaciones para los indicadores estratégicos definidas en el Diagrama de Mapa Estratégico. Por lo tanto, un Diagrama de Objetos puede ser enriquecido con información acerca de todas los indicadores relacionadas con productos, servicios, o unidades organizacionales. La Figura 4 incluye un ejemplo.

Figura 4: Ejemplo de definición de Indicadores para un Producto (Diagrama de Objetos)

Vista de la Conducta

La Vista de la Conducta ilustra el comportamiento individual de recursos, y la interacción entre diferentes recursos y procesos. La Vista del Proceso (Sección 3) muestra el flujo de control y de datos de cada actividad; y la Vista de la Conducta analiza a cada uno de los objetos con más detalle: su estado (usando diagramas de Transición de Estados); y la interacción entre recursos (usando diagramas de Secuencia o Colaboración).

Además, esta vista muestra la interacción entre procesos usando diagramas de Interacción de Procesos donde los procesos se vinculan mostrando cómo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso. Proponemos agregar instancias de la clase Indicador y Datos. De esta forma, podemos visualizar una cadena de indicadores estratégicos desde una perspectiva de procesos. Esto es necesario para analizar el impacto de innovaciones en la cadena de valor.

El diagrama de Interacción de Procesos, que se muestra en la Figura 5, modela los procesos Ventas y Administración de Relaciones del Cliente. Cada proceso está vinculado con objetivos, recursos, productos, servicios, e indicadores. El proceso de Ventas, a partir de la Información del Producto, emite una Orden de Compra y Conocimiento del Cliente. El objetivo vinculado a este proceso es "Proveer un Servicio Superior al Cliente", que se mide, de acuerdo al Diagrama de Mapa Estratégico, utilizando el número de clientes y el número de clientes repetidos. El proceso de Administración de Relaciones con el Cliente permite seleccionar clientes, detectar Clientes de Alto Valor (CAV) y proveer servicios premium basados en un perfil o comportamiento específico del consumidor. En este proceso es posible reunir información para calcular el porcentaje de respuesta a campañas, y el tiempo destinado a atender reclamos de los Clientes de Alto Valor. Los detalles de estos procesos se describen usando Diagramas de Actividades.

Finalmente, Eriksson y Penker proveen un diagrama de Línea de Ensamblado que ilustra la interacción entre procesos que resulta del uso de recursos comunes. Un proceso puede crear o modificar una instancia de una clase incluída en un paquete de la línea de ensamblado, y luego, es leída o usada por otro proceso. Además, este diagrama sirve para mostrar qué procesos proveen datos para calcular indicadores y cuáles procesos los utilizan. Para este propósito, necesitamos definir un paquete que contenga todas las definiciones de indicadores.

Figura 5: Diagrama de Interacción de Procesos

Conclusiones

En este trabajo describimos cómo crear un modelo de negocio que incluya la definición de la estrategia. Consideramos la propuesta de Tablero de Comando para formular estrategias, la cual facilita el análisis y seguimiento de estrategias.

El principal beneficio de la propuesta es que permite representar un modelo de negocio y su estrategia usando el mismo lenguaje de especificación, y así evitamos los problemas de utilizar modelos usando diferentes niveles de abstracción. Es más fácil razonar sobre los efectos de nuevas estrategias en cualquiera de las componentes de una empresa (como procesos, recursos, productos, servicios). Por ejemplo, el Diagrama de Mapa Estratégico especifica las relaciones entre objetivos e indicadores. Este diagrama es una representación UML del Mapa Estratégico de Kaplan y Norton. Sin embargo, los componentes del diagrama también son referenciados en otras vistas del modelo de negocio (por ejemplo, en el Diagrama de Proceso), y por lo tanto, las relaciones se hacen explícitas (Secciones 3, 4 y 5).

La elección de UML tiene un gran impacto en la adopción de la propuesta. UML es considerado estándar en el modelado de aplicaciones de software. Los ingenieros en sistemas usan UML para documentar requerimientos y diseños, y luego es más probable que un modelo de negocios basado en UML exista en la organización. Además, las capacidades de extensión de UML lo hacen muy atractivo. Es posible adaptar un bloque existente para ajustarlo al dominio de los negocios, y así, UML puede ser usado como una herramienta de modelado de procesos adecuada para el nivel de procesos de negocios, y legible para gerentes.

Finalmente, la documentación de esta información constituye la base para implementar un Tablero de Comando: el Diagrama de Mapa Estratégico provee la estructura de datos del Tablero; y los Diagramas de Procesos describen cómo, cuándo y dónde deben obtener los datos sobre los indicadores.

Bibliografía
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