Ventajas de la integración y formas asociativas para pymes rurales

Mg. Pablo Rodolfo Mielgo¹

¹ Magíster en Administración. Universidad Nacional del Sur. Licenciado en Comercio Internacional. Universidad Argentina de la Empresa. Especialista en Gestión Comercial y Marketing. Universidad Politécnica de Madrid. Profesor Adjunto de la cátedra Comercio Exterior. Licenciatura en Administración. Universidad Nacional del Sur. pmielgo@bblanca.com.ar

Resumen
Los cambios producidos en el contexto mundial a partir de la segunda mitad del siglo XX impulsan a las organizaciones, y en particular al pequeño y mediano productor agropecuario, a tomar decisiones significativas para permanecer en el medio empresarial. La empresa agropecuaria necesita una constante revisión de sus métodos de producción, administración y comercialización. La incorporación de nuevas herramientas de gestión posibilitará mejorar su desempeño, para que la misma no sólo sobreviva, sino que también pueda planificar su desarrollo.
De esta forma, el asociativismo, o la generación de alianzas entre empresas rurales, se presenta como una opción viable para superar las tradicionales carencias a las que se ha enfrentado el sector. Será conveniente la integración siempre que la carencia de capacidades no le permitan al productor aprovechar, o bien sortear, las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno.

Palabras clave: Pyme Rural; Asociativismo; Modelos Asociativos; Ventajas.

Introducción

Las empresas rurales de Argentina han atravesado durante los años noventa una profunda crisis, que ha llevado al sector a una situación sin precedentes. Uno de los principales problemas, para enfrentar un escenario mundial cada vez más globalizado, ha sido, sin duda alguna, su falta de escala. "Las empresas agropecuarias, aún las más grandes caen en la categoría de pymes. En términos de facturación la mayoría de ellas son apenas miniempresas"(García Tobar, 1998). Además de sus características en cuanto a facturación, en términos de volumen de producción también son consideradas pequeñas frente a la dimensión de otros intervinientes, en el proceso de industrialización y comercialización, con los que debe enfrentarse y donde ningún productor en forma individual podrá concretar negocios satisfactoriamente por su escaso peso o poder de negociación. Este es el punto en donde plantear: ¿Cómo haría un pequeño productor, del partido de Bahía Blanca, para negociar directamente con grandes cadenas de supermercados un acuerdo para el abastecimiento de hacienda para faena con garantía de calidad, cantidad y plazos de entrega, acordes a las exigencias especificadas? o también: ¿Cómo haría un pequeño productor para negociar directamente con las grandes cadenas alimentarias teniendo que cumplir con la calidad, cantidad, precio, formas de presentación y tiempos de entrega determinados por éstas?.

Los cambios del entorno imponen a la empresa agropecuaria la necesidad de una constante adaptación a las nuevas exigencias, así como una revisión de sus métodos de producción, administración y comercialización.

Los problemas comunes de la pequeña y mediana empresa rural:

• Tamaño de las empresas: la mayor parte de la industria agropecuaria regional está en manos de pequeñas empresas², lo que implica que por sí solas no pueden afrontar el mercado por falta de recursos, principalmente financieros. Tampoco cuentan con un volumen de producción que les genere poder de negociación ante proveedores y clientes, tanto nacionales como del exterior. La falta de volumen de producción y de capacidad financiera también los imposibilita para involucrarse en relaciones comerciales de largo plazo.
• Falta de preparación para el manejo empresario de la actividad: la empresa agropecuaria se basa en una agricultura tradicional³. "La agricultura moderna supone una ruptura respecto a la concepción anterior. El empresario agrario se abre al mercado, buscando una mayor especialización" (Caldentey, 1994). Esta falta de orientación hacia el mercado no le permite al productor conocer a los consumidores y detectar oportunidades o nichos de demanda especializados, dispuestos a pagar un mejor precio por determinados productos, que no necesariamente son los tradicionales de producción extensiva.
• Conducción subjetiva y concentrada de la explotación: el productor agropecuario maneja de acuerdo con su criterio el destino de la explotación, es decir, dispone de los factores de la producción a su arbitrio tomando decisiones subjetivas poco fundamentadas. "Dispone en consecuencia, del uso de la tierra, de la contratación de la mano de obra, del destino de los productos y de los beneficios económicos que pudiera obtener"(Farrés Cavagnaro y Triviño, 1976: 38).
• Carencia de estructura administrativa actualizada, ágil y eficiente: por tratarse de empresas pequeñas o medianas y, la mayoría de las veces, familiares, no cuentan con ningún tipo de estructura administrativa. El titular del microemprendimiento, o bien alguno de sus familiares directos, desarrolla la mayoría de las actividades. La contratación de profesionales es esporádica.
• Falta de planificación del negocio: el campo no se maneja como un negocio, sino que la tradición y las costumbres condicionan el rumbo de la empresa. No se observa una dirigencia proactiva que busque la adaptación a las nuevas exigencias de un contexto globalizado.
• Concentración de la actividad en la producción primaria: la función productiva está concentrada en actividades primarias, es decir, de tipo extractivas, y no se realizan las de tipo secundarias (de industrialización o transformación); muy esporádicamente, los productores participan de actividades terciarias (de comercialización) cuando venden sus productos, ya extraídos, a los intermediarios y, eventualmente, en forma directa a industriales, como se observa en el caso del sector lácteo y de la industria fideera. El mayor distanciamiento entre el productor y el mercado aumenta el poder negociador del intermediario, exportador o industrial.
• Concentración de la producción y escasa o nula diversificación de la actividad: la producción está concentrada en pocos productos (generalmente en uno), lo que implica un aumento sustancial en el riesgo de la actividad.
• Productos con bajo valor agregado: la producción agropecuaria nacional se sustenta en commodities, es decir productos de base tradicional, lo que implica una falta de valor agregado en los mismos.
• Tecnologías obsoletas, de difícil reposición: la falta de capacidad para invertir en equipamiento y tecnología se manifiesta en la falta de su reposición. La consecuencia inmediata es la ineficiencia operativa⁴.
• Fuerte dependencia de los intermediarios: la pyme rural está en una situación de total dependencia de los intermediarios, quienes normalmente fijan las reglas de juego.
• Problemas para desarrollar actividades de comercio exterior: los principales inconvenientes que debe enfrentar la microempresa rural, en lo referido a sus posibilidades de actuación en comercio exterior, son (Romero Ullmann, 1989):
  • Desconocimiento respecto a técnicas de comercialización modernas.
  • Desconocimiento de los mercados internacionales
  • Imposibilidad de acceso a créditos por la carencia de avales suficientes.
  • Limitaciones o carencia absoluta de sistemas de control de calidad y de aplicación de normas aprobadas y exigidas por diversos organismos internacionales.
  • Falta de apoyo institucional.

Una solución viable.

Difícilmente una pyme rural pueda, con sus propios medios o recursos, iniciar las transformaciones planteadas. El primer cambio a realizar por parte de un productor rural es el de generar conciencia de integración o unión con sus pares.

De esta forma, una solución viable que permita el inicio de la transformación es el desarrollo de agrupaciones en sistemas asociativos, considerando a la unión de esfuerzos como un mecanismo que permita superar las dificultades que afronta. A priori, la unión de voluntades, esfuerzos y recursos apunta a atacar las principales causas de los problemas que enfrentan.

La constitución de un grupo de productores, con miras a la explotación o comercialización conjunta, ofrece la ventaja inicial fundamental de acceso a los mercados nacionales e internacionales, y genera para los integrantes beneficios tales como:

• Incremento de la capacidad de oferta de la agrupación.
• Diversificación de los productos para su comercialización.
• Optimización en el uso de los recursos.
• Economías de escala por compras conjuntas.
• Creación de servicios especiales a los miembros de la agrupación tales como: laboratorios de control de calidad, transformaciones de productos, packaging y acondicionamiento para la distribución, participación en ferias, etc.
• Mayor poder de negociación e influencia.
• Mayor apoyo institucional⁵.
• Mayor apoyo crediticio.
• Acceso a profesionales y asesores de negocios.
• Desarrollo de actividades de capacitación.
• Manejo de las políticas comerciales en el mercado interno.
• Manejo de la comercialización internacional, lo que implica:
  • Control de los precios de exportación.
  • Eliminación de los intermediarios (contacto directo con el cliente).
  • Adquisición de experiencia exportadora.
  • Obtención de estímulos a la exportación.
  • Diversificación de riesgos comerciales y financieros.

De esta forma, los esquemas asociativos se presentan como una alternativa para superar los viejos problemas que ha sufrido el sector y para enfrentar las nuevas exigencias del entorno mundial. El productor rural goza de una rentabilidad superior a la que obtiene cuando explota sus recursos en forma individual.

Integración en el Sector Agrario.

La eficiencia, el desarrollo y el progreso de la empresa rural dependen en gran medida del grado de integración que se logre. Visto así, este instrumento pasa a ser la clave para ayudar a sus empresas, particularmente las pequeñas y medianas, a salir del estancamiento en que se encuentran. La integración en la empresa agropecuaria se convierte, en este sentido, en una herramienta eficaz y dinámica para impulsar el desarrollo socioeconómico de un país, con especial incidencia a favor de los estratos más postergados de la economía (Araya, 1977: 12).

Una definición de integración.

"Se trata de un proceso que une distintas células socioeconómicas básicas y afines, con el objeto de formar un todo cohesionado, el cual tiene fines específicos para lograr"(Araya, 1977: 3). Por lo tanto, la integración en el sector agrario es la unión total o parcial de dos o más productores, con características afines entre sí, que conforman una nueva organización y deciden realizar la búsqueda de determinados objetivos de manera conjunta.

La unión de esfuerzos supera dos grandes problemas: a) la falta de volumen de producción y b) la falta de capacidad financiera.

La Integración Agrícola.

El desarrollo moderno de la agricultura se caracteriza por diversas formas de cooperación e integración entre los productores rurales. Estos formatos asociativos no se corresponden sólo con países en vías de desarrollo, o bien subdesarrollados, en donde se podría suponer que los problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas son mayores, sino que también es una actividad común y muy difundida en los países más industrializados. En los países en vías de desarrollo, la estructura agraria se caracteriza, en su mayor parte, por un predominio de empresas rurales de pequeña escala, por lo que la cooperación y las alianzas entre las mismas se convierte en un requisito indispensable para su evolución y futuro desarrollo (Schiller, 1970: 1-6).

De esta manera, cuando los productores sienten que en forma individual no cuentan con la escala necesaria para lograr resultados satisfactorios, se incrementará la tendencia a asociarse. Dicha integración creará una entidad de grado superior como puede ser una cooperativa o consorcio. La nueva estructura deberá responder a los objetivos para los cuales es creada, sean estos productivos, industriales, comerciales o financieros, entre otros. El asociativismo, planteado de esta manera, generará la concentración de recursos productivos, humanos y financieros con el objetivo de lograr una rentabilidad o rendimiento superior entre quienes integran tal asociación o concentración de productores (Farrés Cavagnaro y Triviño, 1976: 10).

La necesidad de cooperación hace que viejos competidores empiecen a pensar en colaborar unos con otros. La cooperación potencia las capacidades. La necesidad de cooperación y colaboración no es exclusiva de ningún sector de la economía o tipo de empresa en particular, sino más bien de cualquier organización que sienta que sus verdaderas posibilidades de crecimiento radican en aprovechar las capacidades de otros y, simultáneamente, brindar las propias para el logro conjunto de negocios más rentables y duraderos en el tiempo.

El proceso de integración en la microempresa rural.

De acuerdo a lo expuesto hasta aquí, podemos decir que la integración implica todo un proceso que parte de un grupo de productores independientes, que terminan uniéndose para, a través del esfuerzo común, producir, industrializar y/o comercializar en forma conjunta mediante la constitución de una nueva entidad de orden superior, que responde a los intereses comunes de sus integrantes. Es decir, existe un proceso asociativo, el cual tendrá sus propias características, que dependen básicamente de (Farrés Cavagnaro y Triviño, 1976: 19-21):

• La existencia o ausencia de microempresas agrícolas independientes dentro de una misma zona o región.
• La existencia o ausencia de intereses y de aspiraciones comunes. En este sentido la ausencia de intereses comunes hace prácticamente imposible cualquier esfuerzo de integración. Se observa en la mayoría de los fracasos asociativos regionales una dispersión total en el pensamiento y en los fines que cada uno de los integrantes tenía y esperaba con respecto a la agrupación (Mielgo, 2004). Mientras que algunos buscaban en ellas la posibilidad de comercializar sus productos directamente al exterior a precios más rentables, otros sólo apuntaban a la realización de compras conjuntas, y el resto sólo buscó el beneficio personal utilizando la excusa de "pertenezco a la Cámara" para efectuar diversas negociaciones por cuenta propia, sin que ni siquiera se enterara el resto de los integrantes. Mientras que algunos aspiraban con construir una gran Institución para beneficio común futuro, otros sólo pensaban en obtener réditos inmediatos sin importarle el destino de la agrupación.
  La búsqueda de puntos comunes, que permitan compatibilizar los intereses de cada productor, va a constituirse en un factor clave para la consolidación del proceso asociativo entre ellos. Esto puede parecer muy simple, pero es necesario que los potenciales socios, antes de establecer una alianza, se pongan de acuerdo en qué es lo que quieren lograr (Lewis, 1993: 24).
• La existencia o ausencia de problemas análogos. La existencia o no de problemas comunes sobre la base de una misma realidad socioeconómica es también un factor determinante, ya que aquellos productores de un mismo sector, dentro de la misma zona o región, estarán afectados por problemas más o menos similares, respecto a todo lo que les pasa, tanto en la producción como en el resto de las actividades propias del sector. De esta forma, se supone que un conjunto de productores del partido de Bahía Blanca van a encontrar los mismos problemas, tanto en las áreas de producción como en las de comercialización o industrialización.
  La existencia de problemas comunes se deriva en la presencia de necesidades similares. De esta forma, cuando la unión o la relación entre los miembros de una agrupación se apoya en una necesidad mutua, los lazos internos que se logran superan muchos de los inconvenientes que surgen de la operatoria diaria, algunos intereses contrapuestos y hasta algunas diferencias culturales. Basta con mirar el ejemplo de muchas compañías japonesas en las que, inmersas en una cultura en donde prevalecen los grupos de poder y las grandes corporaciones, la idea de cooperación es prácticamente inconcebible, y sin embargo, la mayoría de ellas rompió esta regla no sólo para crecer, sino para sobrevivir (Lewis, 1993: 36). En el caso de las pymes rurales podríamos decir que son tantas las necesidades comunes que la relación entre los pares debería ser una perfecta simbiosis.
• La ausencia de economías de escala.

Elementos básicos y condiciones para la integración en la empresa rural.

La integración, como elemento teórico, es el primer paso para asociar a un conjunto de microproductores rurales que pretende una mayor capacidad para hacer frente a los problemas tradicionales del sector. Por lo tanto, el proceso de integración entre productores rurales se nutre de un conjunto de elementos que son necesarios para que el mismo tenga sentido, a saber:

1) La existencia de microproductores independientes en una zona geográfica determinada.
2) La existencia de un interés colectivo. La necesidad común, y el interés en el desarrollo de alguna actividad en forma conjunta, se constituye en el elemento motivador clave para el éxito posterior de la agrupación.
3) La organización de los microproductores independientes en una nueva forma asociativa, que debe responder a los intereses comunes para los cuales el grupo la crea, además de solucionarle los problemas y alcanzar los objetivos establecidos por sus miembros.
4) La consolidación interna de la agrupación. El logro de resultados positivos refuerza la cohesión del grupo. Con la puesta en marcha y funcionamiento de la agrupación deben mejorar los beneficios del productor, siendo éste un elemento integrador fundamental, ya que la falta de resultados tiende a desalentar a los participantes y puede poner en riesgo la vida de la agrupación. En el partido de Bahía Blanca, el 37,03% de los apicultores que participó en agrupaciones, mencionó que la falta de resultados rápidos, principalmente económicos, los ha llevado a abandonar los grupos (Mielgo, 2004).
5) El crecimiento y desarrollo de la agrupación. Lograda la consolidación interna, el grupo va en busca de sus objetivos y crecimiento mediante su expansión no sólo a nivel local y regional, sino, principalmente, hacia los mercados internacionales.

La motivación de la microempresa rural para integrarse. ¿Cuándo conviene hacerlo?.

La presencia exacerbada de competencia en los últimos años es uno de los principales determinantes que han incrementado la colaboración y desarrollo de alianzas estratégicas entre empresas (Cleri, 1999). Es decir, un estímulo extrínseco, como el contexto y también la presión externa, se convierte en el principal factor que ha llevado al microproductor rural a integrarse. También otros factores han fomentado la integración en la microempresa rural:

• La posibilidad de generar empresas más fuertes.
• La búsqueda de una mayor escala de producción.
• La búsqueda de los mercados.

Un primer paso para la microempresa rural es preguntarse ¿Qué recursos le están haciendo falta para aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado y superar sus problemas tradicionales?. La respuesta a esta pregunta lleva indefectiblemente al microproductor rural a la búsqueda de socios para obtener las capacidades que le hacen falta, y aprovechar las oportunidades del entorno.

Por lo tanto, será conveniente la integración siempre que la carencia de capacidades o recursos no le permitan aprovechar, o bien sortear, las oportunidades y amenazas que se presentan en el entorno.

El efecto sinergia de la integración.

La constitución de alianzas permite sumar las fortalezas de sus miembros y superar sus debilidades, a través de la articulación de actividades o funciones tales como producción, industrialización, comercialización, logística o tecnológicas, entre otras. Además de superarse uno de los principales problemas como lo es la escala de producción, los que participan obtienen ventajas resultantes de la coordinación y racionalización de tareas, equipamiento, infraestructura y personal, por mencionar sólo algunos de los recursos.

La constitución de una asociación o alianza se justifica siempre que, a partir de un análisis comparativo, la nueva estructura de orden superior posea mayores capacidades que la suma de las partes individuales que la componen:

donde: C: Nueva estructura de orden superior. Por ejemplo: cooperativa o consorcio de exportación.
A y B: microproductores rurales independientes.
De esta forma, C debe ser mayor que la suma de A y B.

Alternativas de integración para la empresa rural.

Las diversas alternativas de articulación empresarial intentan responder a las características particulares para las cuales son creadas. De esta manera, las necesidades de los integrantes de una agrupación y los objetivos a lograr van a determinar el formato asociativo ideal. Es decir, el formato asociativo debe surgir a partir de los objetivos empresariales, los que a su vez deben dar respuesta a las oportunidades, y eventualmente amenazas, que presenta el mercado. Otros factores como la tradición y los valores culturales de los empresarios también van a incidir en la determinación del modelo a seguir. Por lo tanto, a priori, no existe un tipo ideal, sino que éste se construye a partir de las necesidades y objetivos comunes de los potenciales participantes.

La amplia variedad que presenta el asociativismo y la integración dentro del sector agropecuario, determinan la necesidad de establecer una clasificación conforme a los criterios que pueden observarse en el siguiente cuadro:

De acuerdo con el objetivo perseguido.

Los objetivos perseguidos por la agrupación van a estar en función de los problemas a resolver, o bien aspectos a mejorar, por lo que los mismos pueden vincularse con las diversas actividades de la empresa. Se puede establecer la siguiente clasificación (Yuri, 1972: 67 y Cleri: 1999: 86-93):

• Objetivos de Producción. La agrupación busca, en primera instancia, una mayor capacidad productiva, además de pretender mejorar los costos de producción y la productividad de las unidades económicas que la integran. Se apunta a la mejora de la calidad, a un aprovechamiento más eficiente de las instalaciones, bienes, equipos o recursos humanos del área productiva. El logro de menores costos unitarios en los productos, la mejora de la calidad y el contar con un volumen de producción más atractivo le permitirá a la agrupación avanzar en otras actividades de la cadena de comercialización o industrialización.
• Objetivos de Comercialización. La integración es consecuencia del interés por abordar directamente los mercados, sin la participación de intermediarios que distorsionen la eficiencia del canal de distribución.
• Objetivos Tecnológicos. El objetivo principal es modificar los métodos y formas de producir o diseñar productos. Este tipo de interrelación puede perseguir la transferencia de tecnología, así también como su desarrollo y gestión. Si bien este tipo de coaliciones tiene bastante resistencia, porque implica transferir un conocimiento que se obtuvo invirtiendo tiempo y esfuerzo, muchos productores reconocen que intercambiar conocimientos arroja como resultado inmediato la mejora de la productividad de la empresa. Un caso contundente y con innumerables experiencias son los grupos CREA y los grupos de CAMBIO RURAL en Argentina.
• Objetivos de Logística. Este tipo de alianza busca la cobertura logística de las empresas que la integran, así como superar problemas en materia de distribución.
• Objetivos de Financiamiento. La unión generará recursos financieros propios que les permitirá a sus miembros ejecutar algunas actividades conjuntas como, por ejemplo, un viaje al exterior para tomar contacto con potenciales clientes, o bien para la contratación de personal especializado en comercio exterior.

El éxito futuro de una integración, y las probabilidades de crecimiento, se van a lograr en la medida en que los objetivos iniciales, planteados al momento de la constitución de la agrupación, se consoliden lo suficiente como para permitir la realización posterior de nuevas actividades conjuntas (Caletti, 1982).

De acuerdo con los niveles de la integración agrícola.

Se encuentran las siguientes tipologías (Cracogna, 1968: 41-61):

1) Integración de primer grado: es el agrupamiento total o parcial, para producir y/o prestar servicios complementarios, entre productores agrícolas de una determinada región.
2) Integración de Segundo Grado: es el agrupamiento de organizaciones de primer grado en estructuras de mayor capacidad operativa, ámbito geográfico de actuación y complejidad organizativa.⁶
3) Integración de tercer grado: es la unión de organizaciones de segundo grado o federaciones en organismos de orden superior o confederaciones. Aquí los objetivos también son superiores pero, principalmente, se intenta nuclear a todo un sector de la economía, para ejercer acciones conjuntas con mayor poder ante organismos públicos o privados⁷.

De acuerdo con la dirección de la integración.

Conforme con esta categorización encontramos dos tipos de integraciones:

1) Integración Horizontal: concentra a un conjunto de empresas que se encuentran en un mismo nivel de operación. El aumento de recursos mejora la capacidad competitiva de sus integrantes. Se origina a partir de empresas cuya naturaleza jurídica, envergadura económica, tipo de organización, tamaño, problemas, deficiencias y posibilidades son similares, y que se localizan en un determinado ámbito o región.
La integración horizontal se presenta como el tipo ideal para los emprendimientos rurales porque les permite superar el problema de escala, que deriva en todas las dificultades a las que debe enfrentarse. Si bien la unión va a eliminar o reducir las dificultades y limitaciones que enfrentan las microempresas rurales, hay que contemplar que este tipo de integración asocia a empresas que desarrollan actividades competitivas, es decir, si bien se unen para aprovechar las ventajas que esto implica, surgen indefectiblemente problemas porque afuera de la integración son competidores (Caldentey, 1993: cap.10) . Es decir, al pertenecer todos a una misma industria se agrandarán los problemas iniciales, debido a que las empresas compiten respecto a los mismos compradores y a la posibilidad de ganar espacio o participación en el sector. De esta forma, actitudes como desconfianza, resquemores o bien el temor a ceder conocimientos o información, frenan el avance de este tipo de estructuras y, en muchos casos, directamente las llevan al fracaso antes de empezar a funcionar (Romero Ullmann, 1989: 105).
La integración horizontal puede darse también entre productos complementarios, aunque en este caso varía el objetivo de la integración, ya que el mismo va a apuntar a lograr ofertas más amplias pero no soluciona el problema de escala en la producción.

2) Integración Vertical: tiene como objetivo fundamental la asociación entre actividades distintas pero inherentes al propio sector. Le permite a los productores desarrollar actividades de nivel superior, es decir, las vinculadas con el nivel secundario o terciario, que no podrían realizar en forma individual y aislada, o bien, que en caso de poder hacerlas, el costo sería muy elevado y pocos estarían en condiciones de afrontarlas.
De esta forma, para que un microproductor pueda acceder a las actividades secundarias y terciarias deberá, en primera instancia, integrarse con sus pares en la actividad primaria. La alternativa de integración vertical aparece cuando ya se ha logrado la unión de los microproductores en una estructura de carácter horizontal.
Los objetivos que van a perseguir las empresas al integrar este tipo de alianzas tienen que ver con la búsqueda de un incremento de valor de las empresas, mediante un aumento en la rentabilidad y mejora en la performance de la misma, principalmente a través del desarrollo e incursión en nuevos mercados.

Las alianzas horizontales o competitivas se presentan como una condición básica y previa para que los productores rurales puedan iniciar tratativas con otras empresas, con el fin de generar un mayor valor a sus producciones.

De acuerdo con su duración.

Se encuentran básicamente dos grandes esquemas:

1) Alianzas Transitorias: implica la unión de un conjunto de productores que tienen la intención de alcanzar un determinado objetivo y, logrado éste, la misma se disuelve automáticamente. En el sector agropecuario es muy frecuente este tipo de esquemas para la compra conjunta de insumos o materias primas para la producción, contratación de profesionales o contratación de servicios de cosecha, entre otras actividades.
Es importante aclarar que las alianzas transitorias pueden marcar un precedente clave en el futuro desarrollo de un proceso de integración más duradero entre sus miembros. Esto dependerá no sólo de la experiencia, positiva o negativa, que los integrantes del grupo tengan acerca de integraciones transitorias anteriores, sino fundamentalmente de que no cambien radicalmente las causas o motivos que fomentaron esa relación. Es decir, muchas alianzas que nacen con carácter transitorio, y que han gozado de experiencias positivas, han adquirido un estado de alianza permanente, indistintamente de su grado de formalización, es decir, si existe o no un instrumento contractual o jurídico que las contenga⁸. Esta opción le permite al productor, que tiene dudas o temores de integrarse con sus pares, sondear o analizar la situación del proceso de integración y, en base a los resultados iniciales obtenidos por la agrupación, encarar en el futuro alianzas de más largo plazo.

2) Alianzas Permanentes: constituyen la unión de un conjunto de productores que tienen la intención de alcanzar un determinado objetivo, pero la diferencia con otras alianzas es que ésta cuenta con una vida útil mayor y conducirá, generalmente, a la creación de una nueva entidad jurídica (como puede ser una S.R.L., S.A. o Cooperativa). Se presenta como la más adecuada

Por último, la transitoriedad o permanencia en la integración de un grupo de productores rurales, va a depender fundamentalmente de los objetivos a alcanzar. Es decir, si los objetivos a lograr son de corto plazo, simples y rápidamente realizables, el perfil de la agrupación tenderá a ser esporádico, o bien transitorio, dado que alcanzados los resultados la integración se disuelve. Si los objetivos a alcanzar son de largo plazo, la integración de los productores tenderá a ser de carácter permanente. Los alcances de sus objetivos van a condicionar el carácter de transitoria o permanente de la misma.

De acuerdo con su grado de formalización.

Este aspecto se puede analizar desde dos tipologías que se establecen a partir del uso o no, por parte de una agrupación, de instrumentos jurídicos.

Si bien muchas alianzas incluyen acuerdos formales, no siempre es necesario un contrato o una nueva forma jurídica para que obtengan resultados. Tal como se ha mencionado, existen un sinnúmero de experiencias positivas, tanto de los programas CAMBIO RURAL como de los grupos CREA, en donde no existe contrato alguno sino, por el contrario, es la palabra de sus miembros la que cumple el rol contractual y de compromiso. En este sentido "...las alianzas informales pueden ser una manera muy útil de cooperar" (Lewis, 1993: 123). Encontramos:

- Alianzas No Instrumentales
- Alianzas Instrumentales

1) Alianzas No Instrumentales: este tipo de alianzas entre productores constituye lo que podemos llamar un pacto de caballeros (Cleri, 1999: 129). Se caracteriza por la inexistencia de un instrumento contractual o jurídico que formalice la agrupación y, por lo tanto, el compromiso asumido es verbal y queda supeditado a la palabra de sus integrantes. La confianza mutua entre ellos es clave para el buen desempeño del grupo.
Muchas de las acciones colectivas desarrolladas entre productores agropecuarios son tácitas y no se difunden. Es decir, continuamente grupos de productores llevan a cabo acciones conjuntas que no son conocidas y que constituyen verdaderos pactos de caballeros.
La actuación colectiva en el sector agrario implica una gran apertura y madurez mental para compartir entre colegas información y conocimiento y, en segunda instancia, respetar la palabra asumida y confiar en la palabra de los demás. Los principales agentes o impulsores de acciones colectivas serán aquellos que cuentan en su haber con experiencias positivas en materia de cooperación. Así, la cooperación informal se convierte en un punto de partida lógico para los acuerdos más formales en el futuro. Las empresas tienen más flexibilidad antes de comprometerse y mayores posibilidades de analizar el proceso detenidamente. Obtenidos los resultados y nutrida la confianza, los propios productores buscarán la formalización de la agrupación.

Alianzas Instrumentales: estas alianzas se caracterizan por la existencia de un documento, contrato, o bien una nueva forma jurídica por medio de la cual se formaliza el actuar colectivo de un grupo de productores y se reglamenta el funcionamiento del mismo. A su vez, las alianzas instrumentales se clasifican de la siguiente forma:

• Alianzas que no modifican a las sociedades que la integran.
• Alianzas que modifican a las sociedades que la integran.

Alianzas que no modifican a las sociedades que la integran:

Estas se caracterizan por no cambiar el control de las empresas participantes. Es decir, quienes conforman una agrupación de esta naturaleza no pierden su independencia en la propiedad, dirección y gestión de la misma. El nuevo contrato o la nueva sociedad creada implican la participación de la empresa sin que ella pierda su autonomía.

Se encuentran los siguientes tipos de contratos:

a) Contratos transitorios: los productores deciden aliarse para actuar sobre un tema determinado como la compra conjunta de un insumo, utilización de maquinaria o la contratación de un profesional. Estos contratos son muy flexibles y concretos respecto al objetivo que les da origen, culminando los mismos automáticamente cuando se alcanza ese objetivo.
b) Asistencia entre integrantes de una cadena de valor: este tipo de alianzas relaciona a firmas independientes que, por contrato, funcionan vinculadas. En este sentido, empresas del sector alimenticio asisten a sus proveedores productores, mediante la transferencia de conocimientos técnicos para mejorar la producción y calidad del producto, técnicas de gestión de empresas, capacitación al personal y, en algunos casos, asistencia financiera.
c) Subcontratación: este es un tipo muy común de acuerdo de colaboración que ha tenido un importante crecimiento en los últimos años, debido a las ventajas que genera para las partes involucradas. Encontramos básicamente dos formas de desarrollar estos acuerdos, que responden a distintas necesidades por parte de las empresas:

• La empresa que, situada en una parte determinada de la cadena productiva, decide contratar con otras firmas la fabricación o abastecimiento de insumos, partes, piezas o productos semi-elaborados que va a incorporar a su proceso productivo, por no tener condiciones o deseos de desarrollarlos dentro de su propia empresa.
• La empresa que, por encontrarse inserta en un sector de la economía con una demanda muy estacional, decide subcontratar parte de su producción para las épocas pico del año y evitar, de esta forma, un exceso de inversión en capacidad productiva..

Por último, la tercerización o outsoursing es un sistema muy vinculado a la subcontratación, pero su difusión está orientada a las actividades logísticas más que a las actividades productivas. De esta forma muchas empresas deciden recurrir a entidades externas para ejecutar mejor muchas de sus funciones tales como actividades de gestión, control de calidad, capacitación, actividades logísticas, o bien otras tales como seguridad privada, cobertura médica, limpieza, servicios de refrigerio, etc.
El incremento de estos acuerdos entre empresas ha sido una consecuencia de las necesidades crecientes de adaptación de productos a la demanda y a la posibilidad de contar con un mayor surtido, para atender segmentos de demanda puntuales, o bien para completar líneas de productos que implicarían, sobre todo en economías como la de Argentina, una inversión muy riesgosa.
d) Empresas en red: este concepto está transformando la estructuración de las empresas, tanto hacia adentro como hacia afuera de las mismas. La profunda transformación de los sistemas de producción, circulación y consumo de bienes y servicios iniciadas en Alemania y Japón en la década del ochenta, luego generalizada hacia otros países desarrollados de Europa y también Estados Unidos, generaron importantes cambios en los modelos organizacionales tanto a nivel interno, como en las relaciones de la empresa hacia afuera, es decir, hacia el vínculo de ésta con otras empresas de carácter complementario y/o competitivo (Green y Dos Santos, 1992). La formación de redes empresarias significa no sólo una nueva estructuración de la empresa, sino también un nuevo ordenamiento de la competencia entre ellas, como consecuencia directa de la realidad hipercompetitiva, que lleva a buscar alternativas para adaptarse cada vez mejor y más rápido a las necesidades de la demanda.
Con respecto a los cambios internos, la búsqueda de organizaciones más flexibles es el puntapié inicial para que la empresa se adapte a las necesidades del mercado (Tofler, 1998). El desmantelamiento de estructuras piramidales y el logro de estructuras más planas u horizontales, con características de fácil adaptación a los cambios del entorno inestable, han sido una constante en los últimos años. Una organización flexible debe eliminar aquellas actividades que no le generan valor y que no son la clave del éxito de sus negocios.
De esta manera, se puede definir a la empresa red como "la estructura organizacional sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresarias, a fin de responder conjunta y solidariamente, de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de órdenes, a una demanda - final o intermedia - volátil, en un espacio económico de relaciones productivas de bienes y de servicios" (Green y Dos Santos, 1992).
Su característica fundamental y, simultáneamente, principal ventaja, es su flexibilidad y capacidad de adaptación a los requerimientos de las empresas, permitiéndole a las mismas incorporar productos, procesos, tecnologías o servicios fundamentales para su supervivencia y desarrollo, aprovechando la sinergia por el intercambio de conocimientos que esto implica.
Es necesario interpretar que el productor agrario es un miembro más de una compleja estructura, que integra junto con otros productores, industriales, comerciantes o prestadores de servicios una red para, entre todos, llegar al consumidor con un producto de mayor valor agregado, respondiendo a las crecientes exigencias en calidad y sanidad alimentaria por parte de la demanda, principalmente en mercados desarrollados.
e) Alianzas que crean una nueva sociedad pero que no modifican a las preexistentes: dentro de esta categorización encontramos aquellas empresas rurales que crean una nueva empresa o estructura jurídica, pero que no pierden su autonomía ni capacidad de decisión sobre su empresa actual. Es decir, un grupo de productores se integra a través de la creación de una nueva sociedad, que tendrá determinados objetivos, pero no pierde cada uno de ellos la titularidad o capacidad de decisión sobre su actual empresa.

Alianzas que modifican a la sociedades que la integran: en esta última clasificación se menciona a las empresas agrarias que van a constituirse en una nueva organización, y provocan la desaparición de la empresa o sociedad existente. Es decir, a diferencia de los modelos contractuales, donde no se afecta la identidad jurídica y económica de la empresa, "se produce una sustancial modificación de la estructura jurídica asociativa que puede llevar a la extinción de una sociedad" (Zaldivar, 1986: 26) . Se encuentran las siguientes opciones:

• Fusiones.
• Absorciones o adquisiciones.

El marco jurídico para la integración en Argentina.

El productor primario ya no sólo debe interrelacionarse con sus pares para sobrevivir al nuevo escenario global, sino que también debe relacionarse con otros actores pertenecientes a otras etapas o sectores de la cadena agroalimentaria, lo que implica contemplar un marco jurídico que ampare su accionar (Formento, 1998: 137). En tal sentido, se encuentran las siguientes opciones para el asociativismo entre pequeños y medianos productores rurales:

a) Figuras jurídicas que permiten la creación de una nueva sociedad: dentro de esta categorización existen:

• Todas las sociedades contempladas por la Ley de Sociedades Comerciales Nro. 19.550 y sus modificatorias.
• Las Cooperativas creadas por la Ley Nro. 20.337. Estas pueden perseguir fines productivos, de comercialización u otros.

Puede observarse en el siguiente cuadro las principales características de las formas asociativas que crean una nueva sociedad:

Características de las Formas Asociativas

b) Figuras jurídicas que permiten vincular contractualmente a las partes sin crear una nueva sociedad: dentro de esta categoría encontramos los Contratos de Colaboración Empresaria también contemplados por la Ley de Sociedades Comerciales Nro. 19.550. Estos instrumentos facilitan la constitución de agrupaciones de empresas que cuentan con objetivos similares. Se trata de un contrato por el cual dos o más partes emprenden una actividad económica sujeta al mutuo control de los participantes de la misma.

Dentro de este grupo encontramos :

• Contratos de Agrupación de Colaboración Empresaria (A.C.E.):
  "Las sociedades y los empresarios individuales pueden, mediante estos contratos de agrupación, establecer una organización común para desarrollar o facilitar determinadas fases de la actividad empresarial de sus miembros o para perfeccionar o incrementar el resultado de tales actividades" (Formento, 1998: 123).
  Este mecanismo es un medio para regularizar jurídicamente una "integración horizontal" manteniendo intacta la autonomía de las empresas participantes. Además, permite la coordinación de esfuerzos y es mucho más simple en su operatoria que una sociedad. Los participantes no pierden su independencia y pueden identificarse claramente dentro de la nueva estructura.
• Unión Transitoria de Empresas (U.T.E.):
  "Las sociedades y los empresarios individuales pueden, mediante un contrato de unión transitoria, reunirse para el desarrollo o ejecución de una obra o suministro concreto, dentro o fuera del territorio de la República y podrán desarrollar o ejecutar las obras y servicios complementarios y accesorios al objeto principal" (Formento, 1998: 131).

Son agrupaciones muy flexibles, de carácter transitorio, que se basan en la idea de alianza o complementación entre empresas para aprovechar los recursos de las mismas.

Puede apreciarse en los siguientes cuadros las principales características de cada uno de ellos:

Agrupación de Colaboración Empresaria (A.C.E.)
Encuadre Jurídico - Caracterización

Unión Transitoria de Empresas (U.T.E.)
Encuadre Jurídico - Caracterización

Los cambios vividos en los últimos años han llevado a la aparición de nuevas formas para vincular a los diversos agentes de la cadena comercial y, entre todos, organizar la puesta en el mercado de productos agroindustriales. La mayor necesidad de coordinación e interrelación entre productores agropecuarios, industrializadores y comercializadores ha fomentado, entre otras herramientas, la agricultura por contrato, que tiene como características a las siguientes (Formento, 1997):

• Dinamismo. Permite el vínculo entre productores, comercializadores y otros agentes de la cadena comercial de los productos agroindustriales.
• Organización. Permite colocar en el mercado un producto final que se inicia con la producción.
• Libertad y autonomía de los integrantes.

Conclusiones.

Las alternativas planteadas en materia de asociativismo pretenden dar una respuesta concreta a las limitaciones que presentan las pequeñas y medianas empresas rurales .

De lo expuesto se puede establecer que es posible desarrollar un modelo que permita:

• Crear esquemas asociativos para integrar a los productores rurales.
• Lograr conciencia respecto a las ventajas de trabajar en forma integrada.
• Generar empresas rentables entre las pequeñas y medianas explotaciones rurales.
• Aumentar el poder de negociación de los empresarios del sector.
• Mejorar la productividad, calidad y sanidad de la producción.
• Ofrecer al mundo productos con mayor valor agregado.
• Regularizar la situación impositiva de estas explotaciones.

La integración es la clave para lograr rentabilidad en la pequeña y mediana empresa rural. Trabajar en forma aislada, no compartir, desconfiar, ser prejuicioso y rechazar a los pares, sólo atenta contra el crecimiento y las posibilidades de crear una fuente de trabajo sustentable para el productor rural. Los cambios que el entorno le impone a la empresa agropecuaria pueden afrontarse a través del uso de esta herramienta asociativa, que le permitirá al empresario adaptarse a las nuevas exigencias y lograr así su desarrollo.

La unión de voluntades ayudará a superar las viejas carencias de los empresarios de uno de los sectores más importantes de la economía nacional.

"...si entre hermanos se pelean ..."

Notas

² En el partido de Bahía Blanca, la mayoría de ellas, se encuentra por debajo de la unidad económica mínima.
³ Se observa en los métodos de producción, comercialización y administración.
⁴ La ineficiencia operativa es consecuencia del uso indebido de recursos dentro de una organización.
⁵ Tanto en el ámbito Municipal, como Provincial y Nacional, existen diversos mecanismos orientados a fomentar el desarrollo de esquemas asociativos. A modo de ejemplo, en 1993 nace el Programa Social Agropecuario (SAGPyA) que tiene como principal objetivo mejorar el ingreso de productores minifundistas, a partir del desarrollo de esquemas de integración.
⁶ A modo de ejemplo se puede mencionar a la Asociación de Cooperativas Argentinas (ACA).
⁷ Como ejemplo encontramos a la Federación Agraria Argentina (FAA) y a la Confederación Intercooperativa Agropecuaria Cooperativa Limitada (CONINAGRO).
⁸ El 52,38% de los apicultores integrados del partido de Bahía Blanca, de acuerdo a una encuesta realizada, inició sus relaciones a través del Programa Cambio Rural (véase Mielgo, 2004).

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